El entorno de la empresa está cambiando de manera significativa y, en consecuencia, sus componentes internos: sistemas de gestión, políticas, herramientas de trabajo, etc. deben adaptarse a las nuevas exigencias.

Uno de los factores cuya transformación ha sido más drástica, en los últimos años, es el “capital humano”, el trabajador. Su mayor grado de preparación, profesional y general, sus aspiraciones y , sobretodo, su actual concepción del trabajo, obliga a considerarlo de forma diferente a como se hacía en el pasado inmediato; a tratarlo como un cliente “interno” al que hay que conocer y atender en sus deseos y aspiraciones. Este es el objetivo último del Marketing Interno.

La empresa es un organismo vivo que, para mantenerse y progresar, debe adaptarse permanentemente al entorno en el que actúa.

Su plantilla, lo mismo que el resto de los elementos que constituyen su organización, va cambiando, evolucionando y transformando sus aspiraciones personales y laborales. La conclusión de esta mutación es que la empresa “clásica” se ha convertido en un producto difícil de vender a este nuevo componente humano que, en demasiadas ocasiones, reacciona negativamente ante ella.

La empresa se ve abocada a establecer una estrategia social concreta y perfectamente planificada para responder a esta situación, debiendo aplicar técnicas, ya experimentadas con éxito en otros ámbitos de la gestión, pero que, aplicados al campo de los Recursos Humanos, suponen una auténtica novedad.

Entre las técnicas más recientes que permiten el diseño y el desarrollo racional de una estrategia social adaptada a la moderna empresa y al nuevo entorno en el que se ve forzada a operar, está el denominado Marketing Interno cuyo objetivo último es potenciar la motivación de la plantilla.

En consecuencia, podría definirse el Marketing Interno como el conjunto de políticas o técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estructuras, estrategias y demás componentes, a un “mercado” constituido por unos “clientes internos”, los trabajadores, que desarrollan su actividad en ella, con el fin de incrementar su motivación y, consecuentemente, su productividad.

Con el objeto de establecer las oportunas comparaciones entre los componentes del Marketing General e Interno, podemos efectuar las siguientes similitudes:

Marketing General Marketing Interno

- Cliente Externo - Trabajador
- Producto o Servicio - Empresa
- Técnica de Ventas - Comunicación Interna
- Fuerza de Ventas - Equipo Directivo
- Objetivo - Incrementar la Motivación

MARKETING INTERACTIVO

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Es una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto".

 Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. 

 La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. 

Este enfoque es externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, yendo desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. 

 Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque. Las actividades se pueden  dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo.

 Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra. 

Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades  internas.

 METODOLOGÍA DE LA CADENA DE VALOR:  Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

 2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor

3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

 La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación.

A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción.

En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto.

 Estas son: 

a)       La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. 

b)       Extensión, es decir el grado de integración vertical.

 c)       Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. 

d)       Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. 

e)       Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. 

Dentro de la lista de estas causales se pueden  mencionar las siguientes:

1.         Compromiso con el grupo de trabajo.

2.         Gerencia de calidad total.

 3.         Utilización de la capacidad.

4.         Eficiencia en la distribución de la planta.

5.         Configuración del producto.

 6.         Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. 

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas:

 I.- Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.

 II.- Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario. Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores.

En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas. 

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final .

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Es una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto".

 Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. 

 La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. 

Este enfoque es externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, yendo desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. 

 Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque. Las actividades se pueden  dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo.

 Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra. 

Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades  internas.

 METODOLOGÍA DE LA CADENA DE VALOR:  Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

 2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor

3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

 La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación.

A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción.

En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto.

 Estas son: 

a)       La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. 

b)       Extensión, es decir el grado de integración vertical.

 c)       Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. 

d)       Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. 

e)       Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. 

Dentro de la lista de estas causales se pueden  mencionar las siguientes:

1.         Compromiso con el grupo de trabajo.

2.         Gerencia de calidad total.

 3.         Utilización de la capacidad.

4.         Eficiencia en la distribución de la planta.

5.         Configuración del producto.

 6.         Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. 

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas:

 I.- Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.

 II.- Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario. Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores.

En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas. 

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final .

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El contexto es el entorno o ambiente en que se encuentra inserta una organización. Este entorno o ambiente se constituye por las condiciones o factores exteriores a la misma, que pueden afectar favorable o desfavorablemente la vida, la estructura, el desarrollo y el futuro de la organización.

El ambiente de las organizaciones se divide en : macro y microambiente, tambien llamado macro o micro entorno.

Ahora bien, si se observa el contexto se advierte que existe un contexto general o macroambiente, y un contexto inmediato o microambiente.

 El contexto general o macro ambiente: se puede ubicar territorialmente a nivel nacional y/o regional. Está integrado por el conjunto de grandes sectores de una sociedad, las relaciones que se dan entre éstos y las condiciones y efectos que dichas relaciones producen.

Hay decisiones y medidas que se toman en el contexto general o macroambiente que parecen muy lejanas para la organización, pero indudablemente son pautas y directivas que la organización debe contemplar y a las cuales debe adaptarse. Por ejemplo, ciertas medidas impositivas que deben ser respetadas.

El contexto general o macroambiente generalmente tienen impacto indirecto y no inmediato en la organización, y según cual sea la dinámica en que estos factores se desarrollan, pueden influir en la evolución de la organización, aportando amenazas u oportunidades.

En la actualidad el impacto de las transformaciones es mas acentuado en todos los ámbitos de la vida, las relaciones socio-económicas son cada vez mas numerosas y los procesos sociales sumamente rápidos.

Por eso las organizaciones comunitarias deben conocer y estar preparadas para afrontar estos nuevos tiempos.

En el contexto inmediato o microambiente interesa atender el conjunto de personas o instituciones que se contactan o relacionan mas directamente con la organización. Si en el contexto general hablábamos de un ámbito nacional o regional, en el contexto inmediato hacemos referencia a ámbito local en que desarrolla sus actividades la organización.

Podemos identificar ese conjunto de personas que se relacionan con la organización según sean:

Beneficiarios: todas aquellas personas que demandan los productos o servicios que produce la organización.

Proveedores: las personas o entidades que ponen a disposición de la organización los recursos humanos, financieros o tecnológicos, necesarios para el logro de los objetivos que se propone.
Reguladores: aquellos actores que imponen leyes, formas de legislación, reglamentos, directivas y políticas que influyen significativamente en la vida de la organización. Por ejemplo, los poderes públicos nacionales, provinciales y municipales.
Competidores: otras organizaciones (públicas y privadas) que realizan actividades similares o sustitutivas de los productos o servicios que se propone cubrir la organización.
Cuando observamos el contexto inmediato o microambiente nos detenemos en el análisis de los hechos concretos y reales que estos actores producen en ese entorno inmediato y no en los procesos y tendencias mas amplios que se producen en el contexto general.

Sin embargo, ambos funcionan en estrecha relación, y la influencia que ejerce el macroambiente afecta significativamente tanto a la organización como al microambiente que la rodea.

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soyun cuasi profesional de ingenieria financiera de la UAGRM de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia.

a partir de la fecha, todas las tareas la materia de Marketing de Servicios Financieros deberé presentarlas en mi blog, caso contrario nome la  aceptara mi profe.

 en señal a este me compromiso, firmo al pie de esta nota

Rosa Rodriguez J.

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